ÉLECTIONS PROFESSIONNELLES À L’AFPA
DU 2 AU 5 DÉCEMBRE 2019

VOTEZ CGT POUR UNE RÉELLE GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPÉTENCES (GPEC)

La direction le reconnaissait elle-même en CCE : « Ces dernières années, il n’y a pas eu de pilotage fin pour la GPEC. Il faut travailler davantage sur la qualité de la GPEC ». Un doux euphémisme ! Ce n’est pas par hasard si la CGT a dénoncé à maintes reprises le non-respect des précédents engagements ou refusé de signer l’accord GPEC 2015, qui s’est transformé en mesures unilatérales bien souvent inappliquées ou seulement pour quelques-uns… Dévoyée de son objet principal, cette approche pourtant nécessaire est devenue l’ombre d’elle-même, réduite à une sorte de « boite à cash » pour quelques privilégiés.

Comment pouvons-nous accepter l’absence d’une GPEC digne de ce nom dans un organisme tel que le nôtre ? La GPEC est un outil indispensable pour permettre d’anticiper les évolutions de l’environnement, l’adapter dans une stratégie d’entreprise, afin de calibrer les emplois et le contenu des métiers. Une nécessité encore plus importante dans le contexte de restructurations permanentes que nous traversons.

Alors même que l’AFPA se positionne comme un acteur des transitions professionnelles, la direction de l’AFPA se montre incapable de savoir précisément combien nous sommes et qui fait quoi ! L’État a aussi sa responsabilité, puisque nous n’avons toujours pas de Contrat d’Objectif et de Performance (COP) alors que de nombreuses circulaires le précisent :

« Il est préconisé, pour les organismes à enjeux, la généralisation de contrats d’objectifs et de performance. Ces contrats, synthétiques et opérationnels, fixent sur plusieurs années (en général 3 à 5 ans), les objectifs de performance attendus ainsi que les modalités de suivi mises en place pour vérifier la réalisation de ces objectifs ». Cliquez ici pour plus d’informations

Sans objectif précis, sans savoir ce que nous devrons faire, comment déterminer les emplois nécessaires pour y parvenir ? Comment adapter les compétences actuelles avec les enjeux de demain ? Comment favoriser et sécuriser les mobilités professionnelles et/ou géographiques ? Comment décider du budget pour y parvenir ?

Jusqu’à présent, avec son approche « digitale » qui envahit tous les sujets, la direction tente de convaincre que nos problèmes seront résolus par le biais de logiciels magiques : recensement des compétences, orientation, mobilités, gestion des entretiens annuels… Il serait grand temps en effet de sortir des tableaux Excel ou des grilles d’entretiens qui finissent par caler une armoire. Pour autant, la réalisation des entretiens annuels doit redevenir l’axe central du management, en donnant les moyens pour les réaliser et ensuite les exploiter. Cette écoute attentive de ce chacune et chacun fait dans son travail est le premier des respects et de la reconnaissance. De là découle une partie de la confiance, de la motivation ou de la capacité à s’adapter.

À la CGT, nous revendiquons :

  •  La mise en place d’un Observatoire des Métiers, des Emplois et des Compétences permettant une analyse fine des métiers d’aujourd’hui et de demain
    Cet observatoire, qui n’a jamais été mis en place par l’AFPA malgré les mesures unilatérales de la direction, devra nécessairement être au plus proche du terrain, en associant des salariés volontaires et des collectifs métiers, selon les méthodologies déjà éprouvées en analyse du travail (entretiens individuels et collectifs, observation sur site, validation par les collectifs, etc.)
    Une articulation concrète devra être trouvée avec la Commission Paritaire Nationale Interprofessionnelle (CPNI) pour permettre d’adapter les référentiels dans la grille de classification ou de créer de nouveaux emplois.

 

  • La mise en place de passerelles entre les métiers, pour accompagner les mobilités professionnelles.
    La construction des passerelles entre les métiers doit s’appuyer sur le travail de terrain de l’OMEC en y associant les partenaires sociaux. Hors de question de laisser la direction seule maitre d’œuvre dans la méthode qui décidera si telle passerelle est pertinente, possible ou à quelles conditions.
    Les salariés devront avoir accès facilité aux modalités qui y conduisent : les conditions de mise en œuvre, la durée, les aides, les conséquences en terme de salaire.
    Les périodes en immersion devront être accompagnées et valorisées financièrement et sécurisées par le droit de retour sur l’ancien poste.

 

  • Des moyens à la hauteur des enjeux
    Toute passerelle interne qui doit s’accompagner d’une formation doit pouvoir trouver son financement dans le plan de formation et non par le biais du CPF du salarié.
    De même, les mesures d’accompagnement et frais annexes doivent être à la hauteur des besoins pour ne pas freiner la volonté du salarié à engager sa mobilité, qu’elle soit professionnelle ou géographique.

 

  • La réelle prise en compte des demandes exprimées par tous les salariés lors des entretiens annuels
    Le manque de temps fréquemment invoqué n’est que la conséquence d’une organisation défaillante qui sous-estime le travail à accomplir pour faire des entretiens de qualité. Écouter un salarié, qualifier et quantifier son travail nécessitent des techniques et un temps suffisant.
    L’absence d’entretien relève d’une faute de l’employeur qui, lorsqu’il s’accompagne d’un défaut de formation, doit entrainer une compensation sous forme de contribution de l’employeur au CPF du salarié.

 

  • Une anticipation des pertes de compétences liée à la pyramide des âges.
    Ce n’est pas au dernier moment qu’il faut imaginer des mesures pour éviter la disparition du patrimoine humain, technique et pédagogique de l’AFPA. D’ici 5 ans, ce sont plus de 2000 personnes qui devraient partir en retraite. Ces départs doivent s’accompagner de recrutements anticipés, adaptés et tutorés. Il est crucial de valoriser le travail accompli et permettre sa transmission dans les meilleures conditions.

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